Ich habe den Konsens zerstört und unseren emotionalen Vertrag gebrochen

Was passiert, wenn der Konsens letztendlich eine ganze Organisation lahmlegt?

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In diesem Monat erzählt Jane eine Geschichte, die vielen Unternehmen nur allzu bekannt ist: Entscheidungsfindung ohne klare Führung.

Auf der Suche nach einer externen Stimme, die das Wachstum seiner Agentur beschleunigen sollte, war ihm nicht bewusst, dass dies in Wirklichkeit das Ende seiner Rolle im Unternehmen und letztlich auch das Vertrauen seiner Partner bedeuten würde.

Willst du wissen, was schiefgelaufen ist? Lies weiter…

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👤 Wer

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Jane Hales ist Gründerin, heute Vorstandsvorsitzende und Coach für Mitgründer. Nach einer anspruchsvollen Zeit als Führungskraft in einer Agentur hat sie diesen Prozess in etwas Neues verwandelt: die Gründung eines Accelerators für Mitgründer.

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Nun begleitet sie andere Gründer dabei, denselben „Unternehmenszyklus“ zu durchlaufen, den sie selbst erlebt hat. Ihre Mission ist es, zu verhindern, dass sie zu den 65 % der Partnerschaften zwischen Mitbegründern gehören, die die komplexeste Wachstumsphase nicht überstehen. Dazu hilft sie ihnen, sich aufeinander abzustimmen, ihre Unternehmensführung zu strukturieren und den Übergang vom operativen Tagesgeschäft zur Führung aus dem Vorstand heraus zu meistern.

FuN: Wie definierst du persönlich Misserfolg?

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Jane: Für mich bedeutet Scheitern nicht, Geld zu verlieren oder ein Ziel nicht zu erreichen. Das wahre Scheitern besteht darin, an einer dysfunktionalen Organisationsstruktur festzuhalten, die zu Uneinigkeit führt – nur aus Angst vor schwierigen Gesprächen.

Es bedeutet, sich von Ehrgeiz und Tatendrang so sehr blenden zu lassen, dass man die Bedürfnisse des Unternehmens und der Gesellschaft aus den Augen verliert. Ein Fehler ist es zu glauben, dass geschäftliche Lösungen auf magische Weise einen zerbrochenen emotionalen Vertrag zwischen Mitbegründern wiederherstellen können.

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FuN: Wie sah dein Hintergrund vor dieser Geschichte aus?

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Jane: Ich war geschäftsführende Gesellschafterin einer schnell wachsenden Agentur, aber völlig erschöpft. Wir nutzten ein flaches Entscheidungsgremium, um Gleichberechtigung zu demonstrieren. Ich arbeitete viele Stunden, während mein Stress immer weiter zunahm, weil ich Konflikte vermeiden wollte.

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Ich fühlte mich für das Wachstum verantwortlich, war aber durch unsere Struktur wie gelähmt. Ich musste unbedingt vorankommen. Ich wollte unser langsames und kräftezehrendes Konsensmodell durch eine entschlossenere Führungsstruktur ersetzen.

Ich wollte das Wachstum mithilfe unabhängiger Berater institutionalisieren. Da in unserer flachen Hierarchie niemand das letzte Wort hatte, verliefen die Entscheidungsprozesse quälend langsam. Ich war überzeugt, dass die Einbeziehung externer Stimmen alles beschleunigen, die Blockade im Gremium aufbrechen und uns einen Ausweg weisen würde.

Ich habe es als die Wunderlösung für unsere Wachstumsprobleme angesehen.

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💣 Der eigentliche Fehler

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Jane: Natürlich hatte ich erwartet, dass meine Mitbegründer meine Vision teilen würden, da wir gemeinsam so erfolgreich gewesen waren, und ich versuchte, die Abstimmung allein durch Willenskraft zu erzwingen. In dieser Überzeugung holte ich einen externen Berater hinzu, um unsere Vertriebsstrategie voranzutreiben.

Ich habe zu viel Druck ausgeübt, zu schnell und in einem Umfeld, in dem jeder glaubte, das letzte Wort zu haben. Indem ich meine Wachstumsagenda und eine externe Stimme in eine fragile Dynamik einbrachte, erzeugte ich enorme Spannungen und untergrub, ohne es zu merken, unser Vertrauen. Dies beschleunigte den Bruch unserer Arbeitsbeziehung.

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FuN: Wann hast du gemerkt, dass es ein Reinfall war?

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Jane: Der Auslöser war eine angespannte Sitzung hinter verschlossenen Türen; sie war für zwei Stunden angesetzt, dauerte aber kaum fünfzehn Minuten. Man legte mir einen Strategieentwurf vor, und als ich die Überschrift sah, war ich schockiert. Unsere Vorstellungen hatten sich völlig auseinanderentwickelt. Der dritte Mitbegründer sah hilflos zu, wie die Realität unserer strukturellen Lähmung immer deutlicher wurde.

Ich ging ruhig hinaus und verbarg dabei einen tiefen Schmerz. Ich war entsetzt und hatte das Herz gebrochen. Die Identität dieser „heldenhaften Geschäftsführerin“, die ich mir über 30 Jahre hinweg aufgebaut hatte, loszulassen, fühlte sich an, als würde ich einen Teil von mir verlieren. Der Raum wirkte völlig leer. Mir wurde klar, dass kein Rat von außen diese Lücke schließen konnte; unsere Struktur als geschäftsführende Gesellschafterin hatte uns im Stich gelassen.

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Die Entfremdung führte zu einem völligen strukturellen Bruch. Mein Mitbegründer und ich konnten nicht einmal mehr miteinander sprechen, ohne dass eine dritte Person vermittelte; wir hielten uns an völlig unterschiedlichen Orten auf und kamen an verschiedenen Tagen ins Büro, um ein Aufeinandertreffen zu vermeiden. Unsere emotionale Bindung war zerstört, und es wurde klar, dass ich den Schritt wagen musste, die Leitung vom Vorstand aus zu übernehmen.

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FuN: Was ist danach passiert?

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Jane: Mir wurde klar, dass mein Führungsstil (der darauf abzielte, ein Gremium auf Konsensbasis zu leiten, während ich insgeheim die vollständige Kontrolle über die Ausrichtung haben wollte) weder dem Unternehmen noch meiner Gesundheit zuträglich war.

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Die ständigen Spannungen untergruben still und leise die Energie des Teams. Wenn sich ein Gründerkomitee nicht einig ist, spürt das gesamte Team die Spannungen.

Das Schwierigste war die Wahrnehmung: Von außen betrachtet wirkten wir wie eine absolute Erfolgsgeschichte.

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FuN: Wie wurde die Situation gelöst?

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Jane: Wir haben das Gremium der „Managing Partner“ vollständig aufgelöst und ein formelles Betriebssystem eingeführt, um unsere Struktur festzulegen. Meine Mitbegründer übernahmen herkömmliche Titel (CEO und COO). Ich gab meine operative Rolle auf und wurde aktive Gesellschafterin und Vorstandsmitglied.

Wir ersetzen emotionale Auseinandersetzungen zwischen den Gründern durch eine professionelle Vorstandsstruktur, einschließlich eines unabhängigen Vorsitzes, um sicherzustellen, dass endgültige Entscheidungen im Rahmen einer angemessenen Unternehmensführung getroffen werden.

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Wenn ich noch einmal von vorne anfangen könnte, würde ich vom ersten Tag an ehrlichen und schwierigen Gesprächen über unser Endziel Vorrang einräumen. Diese würde ich dann mindestens einmal im Jahr überprüfen und anpassen. Außerdem würde ich klar festlegen, wer das Sagen hat, bevor Stress die Partnerschaft auf die Probe stellt.

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💡 Zusammenfassend lässt sich sagen

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Jane: „Wachstum verdeckt das, was nicht im Einklang ist, heilt es aber niemals.“

💡 FuN: Strukturelle Probleme können auch in Wachstumsphasen bestehen und sich mit der Zeit verschärfen. Überprüfe regelmäßig, ob Führung, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt sind, um zu verhindern, dass sich grundlegende Probleme verschärfen.

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Jane: „Beziehungsprobleme lassen sich nicht mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten lösen.“

💡 FuN: Nicht alle Herausforderungen sind operativer Natur. Gehen Sie zwischenmenschliche Probleme mit ehrlichen Gesprächen und klaren Erwartungen an; Prozesse allein lösen keine Probleme in Bezug auf Vertrauen oder Kommunikation.

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Jane: „Ein Unternehmen kann nicht wachsen, wenn die Gründer in unterschiedliche Richtungen ziehen, ohne dass es einen klaren Verantwortlichen gibt.“

💡 FuN: Klarheit bei der Entscheidungsfindung ist für das Wachstum unerlässlich. Lege Rollen, Zuständigkeiten und die Entscheidungsträger fest, um eine einheitliche Ausrichtung zu gewährleisten und Blockaden zu vermeiden.

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Jane: „Stelle alles kritisch hinterfrage, aber sobald eine Entscheidung gefallen ist, setze dich voll und ganz dafür ein, ohne sie stillschweigend zu sabotieren. Wenn du dazu nicht in der Lage bist, hast du in unserem Team nichts mehr zu suchen.“

💡 FuN: Diskutiert, um Ideen zu sammeln, und stimmt euch ab, um sie umzusetzen. Schafft eine Kultur, in der man Dinge hinterfragen und sich anschließend voll und ganz engagieren kann, um voranzukommen.

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Nimm Kontakt mit Jane auf!

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