Mit einem Hintergrund, der Erfahrungen im Technologiebereich kombiniert, teilt Ricardo seine Erfahrungen.
In der Geschäftswelt sind Misserfolge ebenso unvermeidlich wie wertvoll. Ein Gespräch mit Ricardo Edo Nevado, Chief Technology Officer bei Galeo Tech, ist eine Reise des Lernens und der Überwindung. Mit einem Hintergrund, der Erfahrungen im Familienunternehmen mit prominenten Rollen im Technologiebereich kombiniert, teilt Ricardo mit uns seine Sichtweise des Scheiterns und wie es ein Katalysator für persönliches und berufliches Wachstum sein kann.
FuN: Was ist Ihre persönliche Definition von Scheitern?
Ricardo: Für mich gibt es zwei Arten des Scheiterns, die erste wäre, das Handtuch zu werfen, aufzugeben: Was uns in Bewegung bringt und begeistert, ist der Versuch, ein Ziel zu erreichen, bis wir es erreichen oder aufgeben. Das befriedigende Gefühl des Erfolgs ist in der Regel recht kurzlebig, aber ein Misserfolg kann uns lange verfolgen. Wir brauchen diese Siege, um das nächste Ziel zu erreichen. Versuchen Sie also so oft wie möglich, Ihre Ziele zu erreichen, auch wenn Sie dabei die Hilfe oder den Rat anderer brauchen.
Die zweite Art des Scheiterns, die sich mehr auf das Arbeitsumfeld bezieht, besteht darin, dass man etwas fertigstellt oder abliefert und andere den Wert nicht zu schätzen wissen oder es nicht nutzen, weil man nicht verstanden hat, was sie brauchen, oder weil man der Aufgabe nicht gewachsen war.
Ricardo erzählt uns von einem Projekt, an dem er kürzlich beteiligt war und bei dem es um die Überarbeitung eines Webprodukts für den Bildungsbereich ging. Trotz der Bemühungen, sich technologisch weiterzuentwickeln und sich auf dem Markt zu differenzieren, erfüllte das Projekt nicht die ursprünglichen Erwartungen.
FuN: Können Sie kurz das Projekt/die Initiative beschreiben, an dem/der Sie gearbeitet haben und das/der letztendlich gescheitert ist?
Ricardo: Wir haben kürzlich an der Überarbeitung eines Webprodukts für den Bildungsbereich gearbeitet, das eine technologische Weiterentwicklung benötigte, um die neuen Funktionen hinzuzufügen, die es brauchte, um sich von anderen zu unterscheiden.
FuN: Was waren Ihre ursprünglichen Ziele und Erwartungen an dieses Projekt/diese Initiative?
Ricardo: Das Ziel, so wie wir es verstanden haben und wie wir es vorschlugen, bestand darin, die Technologie des aktuellen Produkts zu ändern und dabei die gleichen Funktionen beizubehalten, mit Ausnahme einer sehr spezifischen Verbesserung im Zusammenhang mit der Datenanalyse, die unseren größten Mehrwert darstellte, und dann in anderen Phasen weiterhin neue Funktionen für die Verwaltung von Schülern und Klassen einzubauen.
Die Erwartungen des Auftraggebers waren viel ehrgeiziger.
FuN: Können Sie die Marktbedingungen und -trends in dem Sektor beschreiben, in dem das Unternehmen vor dem Scheitern des Projekts/der Initiative tätig war?
Ricardo: Der Kunde verkaufte sein Produkt an verschiedene Bereiche des öffentlichen und privaten Bildungswesens. Hier in Spanien endet das Schuljahr etwa Mitte Juni und beginnt Mitte September, und das Geschäftsfenster unseres Kunden lag zwischen Mai und Juni.
Wir begannen mit dem Projekt Mitte Januar und hatten scheinbar genug Zeit, um die Arbeiten bis zum Ende des Geschäftszeitraums abzuschließen.
Das gescheiterte Projekt hatte erhebliche finanzielle Auswirkungen für beide Parteien, da es zu Doppelarbeit und einem unbefriedigenden Endprodukt kam. Ricardo räumt ein, dass der Mangel an effektiver Kommunikation und das Fehlen von Führungskräften Warnzeichen waren, die unbemerkt blieben.
FuN: Hat die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu seinem endgültigen Scheitern beigetragen? Wenn ja, wie?
Ricardo: Ja, denn mein Unternehmen hat am Ende mehr als doppelt so viel Aufwand betrieben wie ursprünglich vereinbart, und mein Kunde kam zu spät und ohne ein Qualitätsprodukt zum Ziel.
FuN: Können Sie rote Fahnen oder rote Flaggen erkennen, die das Management des Unternehmens/Teams übersehen oder ignoriert hat?
Ricardo: Dass ich blind oder taub für das Projekt war, war kein rotes Tuch, aber dass das Team und der Kunde stumm waren, hätte es sein müssen. Der Kunde spielte verrückt, indem er Dinge verlangte, ohne auf die Ziele des Projekts zu achten, und das Team folgte in Ermangelung einer Führungspersönlichkeit auf unserer Seite den Launen des Kunden, wie sie ihm in den Sinn kamen. Der Kunde war lange Zeit stumm, weil er sich freute, und das Team, das sich nicht um die Fristen kümmerte, freute sich ebenfalls über das Glück des Kunden.
Eine der wichtigsten Lektionen, die Ricardo hervorhebt, ist die Bedeutung einer klaren und detaillierten Kommunikation in jeder Phase eines Projekts. Sowohl sein Team als auch der Kunde gingen davon aus, dass sie auf der gleichen Seite stehen, was zu Missverständnissen und Abweichungen auf dem Weg führte.
Dieser Misserfolg war zwar schmerzhaft, aber ein Wendepunkt in Ricardos Karriere. Aus dieser Erfahrung heraus verpflichtete er sich, künftige Projekte mit größerer Strenge und Liebe zum Detail anzugehen und die Komplexität der einzelnen Herausforderungen nicht zu unterschätzen.
FuN: Wie haben die Unternehmens-/Teamleitung und die Organisationskultur das Scheitern der Initiative/des Projekts beeinflusst?
Ricardo: Das Unternehmen hat zwei Fehler gemacht: Die Führungskräfte hatten keine Zeit zu führen, und sie haben sich nicht die nötige Zeit genommen, um die Projekte zu bewerten; in diesem Fall war das Projekt klein, und deshalb haben sie sich diese Zeit nicht genommen, aber das hat auf beiden Seiten ein großes wirtschaftliches Loch verursacht.
Ricardo zögerte nicht, die gewonnenen Erkenntnisse mit seinem Team und dem Management zu teilen. Obwohl die Situation zu Spannungen führte, herrschte die Konzentration auf Lernen und kontinuierliche Verbesserung vor.
FuN: Was waren die wichtigsten strategischen Entscheidungen des Unternehmens, die zum Scheitern des Projekts/der Initiative geführt haben könnten?
Ricardo: Von unserer Seite aus haben wir ein dürftiges und nicht sehr detailliertes Angebot gemacht, da wir zuversichtlich waren, den Auftrag in kurzer Zeit zu erledigen, und außerdem war der Kunde ein alter Bekannter mit großem Vertrauen, so dass es nicht notwendig war, sich im Verkaufsprozess anzustrengen oder uns mit Kleingedrucktem zu schützen.
Auf der Seite der Kunden gab es auch keine Nachfrage nach einer umfassenderen Definition des Produkts, das sie für das von ihnen gezahlte Geld erhalten würden.
Wir dachten alle, wir wären auf der gleichen Wellenlänge, wenn wir uns verbal unterhielten, und niemand war daran interessiert, die Ziele richtig zu formalisieren.
Außerdem war ich der Meinung, dass dieses Projekt für das Team klar und sehr einfach zu verstehen und durchzuführen war, und in einem Moment der persönlichen Überforderung beschloss ich, es an das Team zu delegieren, und es vergingen mehr als zwei Monate, ohne dass mir jemand irgendwelche Zweifel oder Probleme mitteilte, weder vom Team noch vom Kunden.
FuN: Haben Sie das, was Sie gelernt haben, mit anderen Teams in Ihrer Organisation geteilt? Wie haben die anderen Beteiligten reagiert?
Ricardo: Es gab sowohl im Team als auch in der Geschäftsleitung Momente großer Anspannung für uns alle, weil wir den Kunden hätten ruinieren können, weil wir das Ende des Projekts nicht sahen und wegen der hohen wirtschaftlichen Abweichung, die es für mein Unternehmen bedeutete (zweieinhalb Mal mehr Arbeitstage als der Kunde bezahlte).
Ich bin weder der Erste noch der Letzte, dem das passiert ist. In meinem Fall war es ein notwendiger Misserfolg, der mich dazu brachte, die Projektanalysephasen von nun an ernster zu nehmen und manchmal sogar die offensichtlichsten Fragen zu stellen, um eine Bestätigung zu erhalten und sie zu Papier zu bringen.
FuN: Wie kann Ihre Geschichte anderen Managern/Führungskräften/Unternehmern helfen?
Ricardo: Vergewissern Sie sich, dass Sie verstanden werden, und wenn Sie verstanden haben, ist es am besten, wenn Sie es schriftlich festhalten und weitergeben.
Wer es nicht liest und später anderer Meinung ist oder eine verzerrte Erinnerung hat, ist derjenige, der das Problem hat, nicht Sie.
Delegieren und Ihrem Team zu vertrauen ist gut und absolut notwendig, aber es erfordert Kontrolle und Überwachung, dass die Dinge so erledigt werden, wie Sie es erwarten, sonst ist es kein Delegieren, sondern ein Loslösen von der Aufgabe.
Dies ist ein häufiger Fehler selbst der besten Führungskräfte, die mehr tun müssen, als sie können. Wenn Sie nicht alles bewältigen können und es an Ihnen liegt, sollten Sie sich auf das beschränken, was Sie realistischerweise bewältigen können, und wenn es nicht an Ihnen, sondern an Ihrem Vorgesetzten liegt, sollten Sie ihn zumindest über die Situation informieren, denn wenn er keine Maßnahmen ergreift, ist er für das Versagen verantwortlich und nicht Sie.
[Dieser Misserfolg hat mir geholfen, künftige Projekte mit höherer Qualität durchzuführen und selbst das kleinste und einfachste Projekt nicht zu unterschätzen.
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Bei der Anwendung unserer Fehlermanagement-Methode haben wir die folgenden Fehler als Determinanten für das Scheitern von Projekten und die Gegenmittel ermittelt, die als Lektionen dienen, um ähnliche Situationen, die zu Misserfolgen und vermeidbaren Fehlern führen, in Zukunft zu vermeiden.
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Um diese Art des Lernens in Ihrer Organisation zu fördern, füllen Sie das untenstehende Formular aus und lassen Sie es uns geschehen.
Bearbeitet von
Raquel Rojas
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Wir sollten unsere Wahrnehmung des Scheiterns ändern und es als Katalysator für Wachstum nutzen.
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