Karen Scarpetta teilt ihre Erkenntnisse über die Entscheidungsfindung in Krisenzeiten und darüber, wie man die Führung wieder auf die Menschen ausrichtet.
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Karen Scarpetta ist eine kreative, neugierige und leidenschaftliche Unternehmensführerin. Sie liebt es, durch das nachhaltige Wachstum der Organisationen und Teams, die sie leitet, etwas im Leben der Menschen um sie herum zu bewirken. Zuvor war sie CEO von WeWork Latam und ist derzeit Vorstandsmitglied, Beraterin und Sprecherin von Dunna.
Karen: Es ist ein Startpunkt. Eine Richtungsänderung, um an einen neuen Ort mit mehr Erfahrung, Lernen und wahrscheinlich besseren Ergebnissen zu gelangen. Das ist es, was wir zu vermeiden versuchen, aber wenn wir verstehen, dass es uns erlaubt, den Prozess besser zu leben als nur das Ergebnis, dann ist das der Faktor, der uns den Mut gibt, uns in die Welt zu stürzen.
Karen: Pandemie1a. Zweites Halbjahr 2020. Ich war General Manager in Kolumbien, kurz nachdem ich eine der komplexesten Umstrukturierungen meiner Karriere geleitet hatte . Veränderungen im Team, bei den Prozessen, den Rollen... alles. Wir überlegten, wie wir das Geschäft zwischen den Zahlen, der externen Ungewissheit und meiner Überzeugung, es nachhaltig zu machen, aufrechterhalten konnten. Ich war mir immer darüber im Klaren, dass es unsere Aufgabe war, unseren Partnern echte Wertoptimierung und Wachstum zu bieten.
Er träumte davon, wieder zu wachsen, Mitarbeiter einzustellen und nicht zu schließen. Monate später, im Jahr 2021, traf ein Kauf mit Investitionen und neuem Kapital ein.
Für einen Moment ließ ich den Druck los, dass die Zeit zum Überleben jeden Tag kürzer wurde, und die tägliche Dringlichkeit, Entscheidungen zu treffen, um sich über Wasser zu halten.
In der zweiten Jahreshälfte 2021 übernehmen Sie die Leitung der gesamten südlichen Region Lateinamerikas. Mit erhöhter Verantwortung, um die Betriebskosten maximal zu senken.
Ja, Schneiden, nicht unbedingt Optimieren.
Es war ein drastischer Prozess, wir sind sogar so weit gegangen, dass wir in Frage gestellt haben, ob einige wichtige Dienste weitergeführt werden sollten. Ob der Dienst der Vergangenheit der Dienst der Gegenwart und der Zukunft sein sollte. Es machte Sinn, denn nach einer ersten Saison voller Überfluss war es eine Zeit großer Sparsamkeit, der Anpassung und des Funktionierens unter einer neuen Realität.
Karen: Wir sind bis zum Äußersten gegangen. Wir wussten nicht, dass wir damit einen echten Markenwert gefährden und was das für einige unserer Kunden bedeuten würde.
Obwohl es bei der Auswahl unserer Zulieferer viele Verbesserungsmöglichkeiten gab, verfielen wir in eine Schwarz-oder-Weiß-Dynamik. So funktioniert das Leben nicht.
Wir schneidendas Heikelste ab: Qualität (eines meiner Nicht-Verhandlungsmerkmale im Leben).
Wirwaren in der Lage, mehrere Kostenpositionen erheblich zu senken, was sich (zunächst) positiv auf die Margen der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens auswirkte. Aber wie bei allem gibt es immer Konsequenzen, und die Kunden begannen ihren Tribut zu fordern. Und wie in jedem Spitzengeschäft sind wir aufgeschmissen, wenn sich die operativen Kürzungen auch negativ auf die Einnahmen auswirken.
Am Anfang, als wir sahen, dass die Kürzungen die Zielerwartungen übertroffen hatten, klang alles gut und in Ordnung. Das Geld hat uns Zeit verschafft, vor allem in einer Zeit, in der die Umsätze natürlich noch auf der Erholungskurve der Pandemie lagen.
Das Problem kam, als die Zufriedenheitsmetriken zu sinken begannen, als wir anfingen, mit unseren Kunden Gespräche zu führen, bei denen es um Streit ging und nicht um den langfristigen Aufbau.
Die ersten, die (intern) aufsprangen und sogar ihre eigene Unzufriedenheit zum Ausdruck brachten, waren die operativen Kundendienstteams, und die Verärgerung war notorisch.
Unsere Botschaft von der Führung lautete: "Wir überleben, es ist Zeit, den Gürtel enger zu schnallen, wir gehen jede Zeile, jedes Detail durch, um alle Arten von Risiken zu mindern . Wenn man sich in einer solchen Situation befindet, muss man sich auf die Gegenwart konzentrieren, denn ohne das Heute gibt es kein Morgen. Die Realität ist jedoch, dass wir uns der wahren Kosten einiger dieser Entscheidungen nicht bewusst waren.
Karen: Der kritische Moment kam, als nach Monaten die Erneuerungsrate unserer Kunden zu sinken begann. Sie hatten das Gefühl, dass sie nicht den Wert bekamen, für den sie investiert hatten.
Erste Strategie zur Kundenbindung? "Lassen Sie uns über die Preisgestaltung sprechen
Fehler, Wert und Preis sind zwei völlig verschiedene Dinge. Wir wollten jedoch nicht zulassen, dass unsere Kunden sich entscheiden, unsere Beziehung zu beenden, ohne dass wir die Verantwortung übernehmen, und haben gehandelt.
In der Zwischenzeit gab es eine sehr hohe Abwanderungsrate, viele wollten den Dienst einige Monate lang ausprobieren, kamen aber nach sechs Monaten nicht mehr zurück.
Punkt des Schweigens. Es war an der Zeit zu verstehen, dass mehr Einsparungen nicht gleichbedeutend sind mit mehr und besserem Geschäftserfolg, und dass wir Linie für Linie, Dienstleistung für Dienstleistung, Lieferant für Lieferant überdenken und den absoluten Schwerpunkt auf die Qualität legen mussten.
Das Wichtigste: zu wissen, dass Kürzungen und Ausgaben zwei ganz andere Konzepte sind als INVESTITIONEN, denn genau das ist es, was jedes Unternehmen braucht. Verstehen Sie, wie viel Sie investieren müssen, damit Ihre Struktur funktioniert, immer mit dem Kunden im Mittelpunkt, und entwickeln Sie eine "menschenzentrierte" Vision mit Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern im Gleichgewicht.
Karen: Der erste Gedanke war ganz einfach: Miststück, wir haben es vermasselt.
Glücklicherweise bin ich ein extrem praktischer und absolut handlungsorientierter Mensch, also habe ich mein gesamtes Führungsteam mit den Finanzleuten zusammengetrommelt und gesagt: Lasst uns das umstrukturieren, denn wir sind zu weit gegangen, und es ist an der Zeit, eine D-Tour zu machen.
Ist es möglich, seine Meinung zu ändern? JA.
Denn während vor Monaten noch von Kürzungen um jeden Preis die Rede war, konnten wir heute anhand der Geschäftsinformationen feststellen, dass dies nicht der richtige Weg war. In Wirklichkeit ging es immer noch ums Überleben, aber nicht in der drastischen Weise, die wir in der Vergangenheit umgesetzt hatten.
Karen: Mit Anerkennung und Kontext. Mit Überprüfung und Reinvestition. Die Anpassung aller Aspekte auf der Grundlage der Ergebnisse, mit Daten, die mit allen Beteiligten in den Teams geteilt wurden. Wir haben viele Räume geschaffen, in denen Menschen aus allen Teams und auf allen Ebenen zusammenkommen, die wir "Gespräche mit Ka" und "All Hands" mit Aktionen nennen und die die Sichtbarkeit der durchgeführten Anpassungen ermöglichen.
Letztendlich liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, alle Wege zu prüfen, denjenigen zu analysieren, der die besten Erfolgsaussichten hat, den Teams die Werkzeuge zur Ausführung zu geben und festzustellen, ob sie funktionieren, wenn nicht, den Weg anzupassen und weiterzugehen.
Das nenne ich Demut, denn kein Mensch sagt gerne, dass er sich irrt. Aber wir sind alle Menschen, keine perfekten Wesen. Die Akzeptanz des Prozesses zusammen mit dem Team war also von grundlegender Bedeutung, um auf der Grundlage des Feedbacks unserer Kunden und unseres Teams schnell Korrekturen vornehmen zu können und weiter voranzukommen.
Karen: Als Führungskraft hatte ich das Team im Griff. Freiräume zum Zuhören und Anerkennen von Lernprozessen, Eigenverantwortung. Wir akzeptierten und akzeptierten Fehler, hielten fest, warum wir das Ziel erreicht hatten, und erklärten, dass wir ohne diese Vorgehensweise einfach nicht dort gewesen wären, wo wir waren, und zwar mit den Informationen, die wir hatten.
Die meisten im Team haben verstanden, dass Fehler zu machen der beste Weg ist, um festzustellen, ob etwas funktioniert oder verbessert werden kann. Der schlimmste Fehler ist es, stehen zu bleiben, nichts zu tun oder, noch schlimmer, DASSELBE ZU MACHEN. Hätten wir diesen Prozess nicht durchlaufen, hätten wir das Unternehmen im Grunde schließen müssen. Das Entscheidende war, dass dank der Nachbereitung natürlich ein Schaden entstanden ist, der aber rechtzeitig neu bewertet wurde, um ihn zu beheben.
Persönlich lebe ich in der Dualität. Ich bin sehr anspruchsvoll, angefangen bei mir selbst, ich lege die Messlatte immer hoch, weil ich weiß, dass alles möglich ist. Bin ich also frustriert, wenn die Dinge nicht so laufen, wie ich es erwartet habe? ja, sicher. In dieser speziellen Situation hatte ich jedoch einen besonderen Antrieb, meinen Zweck zu erfüllen, der über ein Ziel, über Gewinn und Verlust, über ein Geschäft hinausgeht, es war eine Verpflichtung mir selbst und meinem ganzen Team gegenüber, was es mir leichter machte, das große Ganze OHNE Angst zu sehen.
Ich versichere Ihnen, dass die Frage "Was ist das Beste, was uns passieren kann?" ein besseres Mantra ist als der Gedanke an das Schlimmste, was passieren kann, und das Nichthandeln.
Karen: Nichts, ich würde mich sowieso irren und nach einer detaillierten Überwachung suchen, um schneller Entscheidungen für Anpassungen und Veränderungen treffen zu können. Es ist einfach zu reden, wenn man weiß, wie alles ausgegangen ist, aber so funktioniert das Leben nicht.
Es war eine große Lernerfahrung, nicht in polarisierende Entscheidungen zu verfallen und Extreme zu vermeiden. Ja, man muss Stellung beziehen, aber es ist nicht notwendig, von Schwarz auf Weiß zu wechseln. Ich würde die ursprüngliche Entscheidung mit der gleichen Entschlossenheit treffen, mich aber mehr auf die Folgemaßnahmen konzentrieren, um klare Signale zu erkennen und stattdessen schneller darauf zu reagieren.
Bearbeitet von
Ricardo Guerrero
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Wir sollten unsere Wahrnehmung des Scheiterns ändern und es als Katalysator für Wachstum nutzen.
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