Wer?

Elena Krutova, eine angesehene Personaldirektorin mit mehr als 18 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf der ganzen Welt, darunter Kaspersky Lab, IBM, Inchcape, Bureau Veritas und Exness, teilt ihre Erfahrungen.

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Definition von Misserfolg

FuN: Was ist Ihre persönliche Definition von Scheitern?

Elena: Scheitern ist, wenn man ein Problem aufgibt und es auf sich beruhen lässt, ohne eine Lektion zu lernen, wie man es beim nächsten Mal besser machen kann. Scheitern ist unsere Sturheit, unsere eigenen Unzulänglichkeiten zuzugeben und zu akzeptieren, dass wir alle durch Fehler lernen. Scheitern ist kein Fehler oder etwas, das wir falsch angehen; im Gegenteil, Scheitern ist unsere Schwäche, es nicht immer wieder zu versuchen, bis wir bessere Ergebnisse erzielen. Scheitern ist nicht Hinfallen, Scheitern ist die Weigerung, wieder aufzustehen!

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Der wahre F*up 💩

Elena: Einer der schmerzlichsten Misserfolge der letzten Zeit war, als wir für ein Unternehmen mit mehr als 1500 Mitarbeitern die falsche Lern- und Entwicklungssoftware auswählten und viele Monate später feststellten, dass das Projekt nicht gut lief.

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Die Funktionen, die wir erwartet hatten, funktionierten nicht richtig, und der Lieferant war nicht sehr hilfsbereit. Es war sehr schmerzhaft, zuzugeben, dass es ein Fehler war, das falsche Unternehmen zu wählen, und je tiefer wir in das Projekt eindrangen, desto schwieriger wurde es, es zu beenden.

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FuN: Was waren die wichtigsten Entscheidungen, die zum Scheitern führten?

Elena: Jeder erfahrene Projektleiter weiß, dass man nicht das beste und hochwertigste Produkt zum niedrigsten Preis bekommen kann. Das war unser entscheidender Fehler: Wir erwarteten das beste Produkt zum niedrigsten Preis, und das alles auf einmal. Als wir die E-Learning-Plattform erwarben, konzentrierten wir uns zu sehr auf den Preis und ignorierten die potenziellen Risiken, die mit dem Produkt verbunden waren. Das übrigens nicht richtig getestet wurde.

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Zu kurzfristigen Zielen‍.

‍Elena: Das Unternehmen stand finanziell sehr gut da, aber es gab immer Druck, die Kosten zu senken. Unser Ziel war es, eine Lösung zu finden, die preislich besser abschneidet als andere Optionen. Wenn man komplexe Beschaffungsverfahren durchläuft, möchte man immer ein Gefühl für Wirtschaftlichkeit und Einsparungen vermitteln. In manchen Fällen wird man später mit der Tatsache konfrontiert, dass man, wenn man jetzt spart, in Zukunft viel mehr bezahlen muss. Und das war unser Fall.

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FuN: Können Sie irgendwelche Warnzeichen erkennen, die sie möglicherweise übersehen haben?

Elena: Der erste war, als wir den Vertrag unterzeichnet und die Hauptrechnung bezahlt hatten. Das Interesse des Lieferanten änderte sich sofort, und da wusste ich, dass das Projekt in Schwierigkeiten war. Dann, als unsere Anfragen immer komplizierter wurden, merkten wir, dass unsere Bedürfnisse nicht so erfüllt wurden, wie sie sein sollten. Schließlich wurde mir klar, dass wir die gesamte Strategie überdenken mussten, als es schon zu spät war.

In unserem Fall waren alle diese Warnzeichen vorhanden, aber wir waren zu optimistisch oder sogar naiv und dachten, wir könnten alles schaffen.

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FuN: Wie hat Ihnen dieses Scheitern bei Ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung geholfen?

Elena: Mit jedem Misserfolg lerne ich, mich selbst besser zu verstehen und zu steuern.

Ich erkannte, dass meine Konzentration auf schnelle Ergebnisse meinem Team zusätzlichen Stress bereiten könnte. Anstatt Probleme offen anzusprechen, konnten sie sie verbergen, aus Angst, mich zu enttäuschen. Jetzt gebe ich meinen Teammitgliedern mehr Raum, um zu analysieren, wie die Projekte laufen. Auf diese Weise können sie Frühwarnzeichen selbst erkennen und rechtzeitig darauf reagieren.

Den Teammitgliedern einen sicheren Raum zu bieten, in dem sie sich ausdrücken können, ist das Beste, was eine Führungskraft tun kann, und das habe ich durch meine Misserfolge gelernt.

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Gemeinsames Scheitern

FuN: Haben Sie die Erkenntnisse intern weitergegeben? Wie haben die Beteiligten reagiert?‍

Elena: An unserem Projekt waren mehrere Parteien beteiligt, so dass sie alle merkten, dass etwas nicht stimmte. Als wir schließlich aufhörten und das Projekt abbrachen, herrschte auch in der Organisation ein Gefühl der Erleichterung, da wir unsere Ressourcen nicht mehr für etwas verschwendeten, das nicht funktionierte.

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Wir hatten auch interne "Lessons Learned"- und "Post Mortem"-Sitzungen, um sicherzustellen, dass wir alle die Gründe für den Vorfall verstanden haben, und um unser Bestes zu tun, um ähnliche Situationen in Zukunft zu vermeiden.

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Zusammengefasst...

• Ermitteln Sie, ob unsere Entscheidungen voreingenommen sind, indem Sie externe Meinungen zu diesem Thema einholen.
• Wenn wir die Durchführbarkeit eines Projekts analysieren, müssen wir die anfänglichen Kosten und emotionalen Investitionen ausklammern, kurz gesagt, den Optimismus ablegen und uns auf die erwarteten Ziele konzentrieren.
• Nur selten wird das Team angesichts drohender Risiken proaktiv die Hand heben (niemand will der Spielverderber sein), wir müssen sicherstellen, dass wir den Raum haben , um über die schwierigen Dinge zu sprechen .

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