Karina Cantú erzählt uns ihre Geschichte des Scheiterns
.webp)
Was, wenn es sich um Feedback zu Ihrer Führungsweise handelt?
Das ist Karina passiert, der Leiterin einer der größten Brauereien der Welt und Rednerin bei einer unserer Fuckup Nights-Veranstaltungen für Unternehmen.
Karinanahm all ihren Mut zusammen, um sich zu öffnen und von dem Moment zu erzählen, als sie kurz vor einer scheinbaren Chance auf eine Führungsposition unangenehmes Feedback erhielt.
Lesen Sie weiter, um mehr über seineGeschichte zu erfahren...
Karina Cantú ist Kommunikationswissenschaftlerin und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Strategien für die organisatorische Transformation durch Prozesse, Werkzeuge und Menschen. Ihre Leidenschaft gilt der Schaffung von Erfahrungen, die Menschen verbinden und Führungsqualitäten stärken.
Neugierig und kreativ, genießt sie es, neue Trends zu entdecken, zu reisen und Orte zu fördern, an denen Lernen zum Motor für Innovation wird.
Karina: Scheitern ist der Beginn einer Veränderung, der Antrieb für eine neue Herangehensweise. Wie es in dem Lied heißt: Es ist ganz normal, mal auf die Nase zu fallen. Also, Kopf hoch! Was dich am meisten trifft, macht dich auch am besten bereit.
Karina: Als ich bei Heineken anfing, war ich total aufgeregt. Endlich würde ich dort arbeiten, wo wichtige Entscheidungen getroffen werden. Am Anfang kannte mich fast niemand, also habe ich mich sehr bemüht, zu zeigen, was ich kann.
Nach und nach gewann ich das Vertrauen meiner Vorgesetzten, die mir immer größere und wichtigere Projekte anvertrauten. Schließlich leitete ich den Master Calendar. Im Grunde koordinierte ich alles, was der Verbraucher am Point of Sale sieht: Produkteinführungen, Saisonangebote, Kampagnen ... alles lief über mich.
Er war sichtbar, spielte eine wichtige Rolle in schwierigen Besprechungen mit Führungskräften, erhielt Bewertungen mit„über den Erwartungen“und erzielte makellose Ergebnisse.
Eines Tages sagte mir mein Vorgesetzter: „Karina, du bist eingeladen, an einem Führungskräfteprogramm namens First Line Manager teilzunehmen.“ Mein erster Gedanke war: „Wow, das bedeutet Wachstum. Ich bekomme mehr Führungsinstrumente an die Hand, ein größeres Team und werde Managerin.“
Endlich wurden all meine Anstrengungen anerkannt. Ich hatte das Gefühl, in der Oberliga zu spielen.
Obwohl mein Chef mir klar machte, dass dies keine Garantie für eine neue Stelle sei, konnte ich mich nicht wirklich darauf konzentrieren. Ich dachte nur: „Welche Führungsposition werde ich bekommen?“
Der Tag des Präsenzworkshops war gekommen. Es war ein sehr umfassender Workshop, und ich war sehr begeistert davon, an allem teilzunehmen, Notizen zu machen und darüber nachzudenken, wie meine Strategie von da an aussehen würde.
Alles lief gut, bis wir zu einer Übung kamen, bei der wir zunächst einige Fähigkeiten und Verhaltensweisen selbst bewerteten und anschließend auch das Team dies tat.
Ich, Karina Cantú, die alle Ziele rechtzeitig und ordnungsgemäß erreichte, die alles erreichte, was von mir verlangt wurde, sogar noch mehr, erwartete im Abschnitt „Verhandlung” einen Spitzenwert in der Grafik zu sehen.
Und ja, es gab einen Spitzenwert, aber er war nach unten gekippt. Ich dachte nur: „Das muss ein Fehler sein.“
Ich wollte dem Berater beweisen, dass er sich irrte, dass ich eine gute Verhandlungsführerin war, weil ich immer bekam, was ich wollte, und da änderte sich alles...
Der Berater sagte mir: „Karina mangelt es an Einfühlungsvermögen, sie hört nicht zu, sie sucht nicht nach Möglichkeiten, wie sie helfen kann.“
Das Ergebnis ging über die Frage hinaus, ob ich das, was ich wollte, erreichte oder nicht. Es ging vielmehr darum, wie ich es erreichte, auf Kosten von was und von wem.
Karina: Ich antwortete: „Wenn es euch nicht gefällt, dass ich euch sage, was ihr zu tun habt, dann macht es doch vorher.“ Aber genau in diesem Moment stand ich vor einer Realität, die ich nicht länger ignorieren konnte.
Ich las weiter die Rückmeldungen meiner Kollegen und dann ging mir ein Licht auf.
Jetzt ergab all das Feedback, das ich zuvor erhalten hatte, für mich Sinn. Irgendwie hatte ich diese Signale bereits erhalten, aber ich hatte beschlossen, sie zu ignorieren.
Die Realität traf mich wie ein Schlag. Ich fühlte mich nicht mehr stark, sondern eher verletzlich.
Ich quälte mich wochenlang mit allem. Mit allem, was ich falsch gemacht hatte, mit den Arbeitsbeziehungen, die ich zerstört hatte, mit meinem Ruf, den ich ruiniert hatte.
Ich sprach mit meinem Vorgesetzten, meinen Kollegen, meinem Partner und meinen Freunden. Dann machte ich mich daran, an mir selbst zu arbeiten. Ich dachte mir, wenn ich für dieses Programm ausgewählt worden war, dann deshalb, weil man mir die Werkzeuge zum Wachsen geben wollte. Es lag also an mir, das Gelernte anzunehmen.
Karina: Ich konnte nicht länger an den bitteren Erfahrungen festhalten, sondern musste beginnen, Vertrauen zu meinen Kollegen aufzubauen, mehr Einfühlungsvermögen zu zeigen und meine menschliche Seite zu offenbaren.
Ich habe gelernt, dass man Menschen nicht so behandeln sollte, wie man selbst behandelt werden möchte, sondern so, wie sie selbst behandelt werden möchten, und dass man Ergebnisse erzielen kann, ohne dabei die Umgangsformen zu vernachlässigen.
Ich blieb mit dem Workshop-Leiter in Kontakt, und später sagte er mir einen Satz, den ich nie vergessen werde und an den ich mich immer zu erinnern versuche, wenn ich mich in einer schwierigen Situation befinde:
„Klug wie eine Schlange, sanft wie eine Taube.“
Es waren Jahre, in denen ich lernte, meine Emotionen besser zu kontrollieren. Einige Zeit später gab mir die Organisation die Möglichkeit, die Führungsqualitäten unter Beweis zu stellen, die ich anstrebte. Ich hatte größere Projekte und kritische Erfahrungen, bei denen ich unter großem Druck stand und die Erbringung von Ergebnissen mit dem menschlichen Aspekt in Einklang bringen musste. Jetzt, mit einem größeren Team und meiner neuen Mutterrolle, muss ich mich neuen Herausforderungen stellen.
Bin ich eine großartige Führungskraft, die diese Fehler nicht mehr macht? Definitiv nicht, aber ich habe beschlossen, mehr darauf zu achten, wie ich inspirieren kann, anstatt zu bevormunden, und mit einer Balance zwischen Kopf und Herz zu führen.
Karina: „Führung ist ein kontinuierlicher Lernprozess.“
💡 FuN: Ein Führungskraft entwickelt sich ständig weiter. Schaffen Sie regelmäßig Räume für Bewertung und Schulung, Mentoring mit anderen Führungskräften, Nachbesprechungen usw. Dies schafft ein Gefühl des Lernens und der Resilienz, das sich auf andere Teams überträgt.
Karina: „Es geht nicht um Zahlen, sondern um Menschen.“
💡 FuN: Gute Zahlen sind oft das Ergebnis einer gesunden Unternehmenskultur. Treffen Sie Entscheidungen, die auch die Energie und Motivation Ihrer Teams berücksichtigen. Gleichen Sie die Arbeitsbelastung aus, legen Sie klare Ziele fest und fördern Sie Transparenz.
Karina: „Es ist wichtig, Selbstbewusstsein zu haben.“
💡 FuN: Selbstkenntnis ist keine angeborene Eigenschaft, sondern kann entwickelt werden. Führen Sie Bewertungen, Coachings oder Feedback-Sitzungen durch. Dies kann Reibungen verringern und das Vertrauen des Teams stärken.
Karina: „Man muss auf Feedback achten, denn die Signale sind immer da.“
💡 FuN: Feedback kann auch still sein. Achte auf Muster, Schweigen, Personalfluktuation, Apathie oder bestimmte Verhaltensweisen. Schaffe sichere Räume, in denen man sich ohne Angst austauschen kann. So kannst du Krisen rechtzeitig vermeiden und besser bewältigen.
Karina: „Stärke alle deine Beziehungen.”ri💡 FuN: Investiere Zeit in dein Team, um authentisch miteinander umzugehen, Räume zu schaffen, in denen man sich verletzlich zeigen kann (wie bei einer Fuckup Nights-Veranstaltung), Aktivitäten und Momente der Verbundenheit, um sich besser kennenzulernen und Vertrauen zu fördern. Dies stärkt die Widerstandsfähigkeit deines Teams und das Vertrauen, in Krisenzeiten zu handeln.
Bearbeitet von
Ricardo Guerrero
.svg)
Wir sollten unsere Wahrnehmung des Scheiterns ändern und es als Katalysator für Wachstum nutzen.
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
%20(1).png)
.avif)
